[摘要]：钢铁行业兼并重组后，面临着各分子公司参差不齐的经营理念、企业文化和管理水平，如何营造一种氛围、倡导一种文化、坚持一种理念，把各分子公司引到统一和融合的方向，这是目前许多钢铁企业在重组过程中非常关心的问题，本文阐述了不锈钢分公司（原宝钢集团上海第一钢铁有限公司）与宝钢股份重组后，通过提高管理制度的执行力来实现统一和融合。
[关键词]：管理制度 执行力
2005年下半年宝钢股份重组，将原宝钢集团上海第一钢铁有限公司不锈钢项目这一主体单元，纳入宝钢股份，成为宝钢股份不锈钢分公司，但作为宝钢股份的一个生产单元——不锈钢分公司，在经营理念、企业文化和管理水平等方面与宝钢股份提出的：成为世界一流的钢铁企业，挤身世界五百强的战略目标相差甚远，为此，不锈钢分公司以提高管理制度执行力为突破口，采取了一系列措施，使不锈钢分公司渐渐地实现与宝钢现代化管理要求从“形似到神似、从合并到融合”的转变。
一、提高管理制度执行力是实现统一和融合的突破口
不锈钢分公司的管理，虽然已经完成了“质量、环境和职业健康安全管理体系”第三方认证，但对照卓越绩效模式和宝钢股份争创世界一流的钢铁企业的要求，还存在很大差距。如何能够尽快地在各项管理上与宝钢融为一体，成为整合后非常突出的问题。管理制度是各项专业管理的载体，因此，我们首先选择从管理制度上入手，不断提高管理文件的适宜性和执行力。
原来一钢的管理制度不仅在形式上未按GB/T1.1标准化导则的要求予以编制，文件格式不规范、不统一，而且在管理文件中对部分业务活动的过程识别不充分，管理文件中描述的职责不够清晰，过程的方法在编制文件中未有效运用，导致文件欠可操作性。管理制度与管理制度之间存在矛盾与交叉，行政发文与管理制度规定经常不一致。管理制度会签流程也不严谨。另外，推进“贯标”部门和制度建设部门不统一，导致对文件的管理要求不一致，存在“两层皮”现象。因此，各部门普遍存在着按习惯办事，有章不循，我行我素的情况。而针对管理文件的专业审核、检查、监督也流于形式。专业职能部门没有按过程方法和PDCA循环模式，对本专业管理职能分工进行策划、实施、检查和改进工作。更没有认识到作为专业管理部门对本专业管理文件应该承担的组织、协调、指挥、监督的职能。另外，激励考核机制也没有建立起来，对有章不循的行为，没有确实可行的考核规定和相关的约束机制。
宝钢企业文化的核心内容之一，就是诚信，而诚信的内含之一就是：“不折不扣地依法办事，不折不扣地执行制度”。遵守企业的规章，提高管理制度的执行力就是企业诚信的一个表现，但是，由于上述不良文化积淀，重组后的不锈钢分公司尚未形成这一宝钢特有的企业文化氛围。针对上述存在的问题，不锈钢分公司决定首先从抓提高管理制度的执行力入手。
二、管理制度的融合是提高管理制度执行力的前提
为了提高管理制度执行力，必须使管理制度符合宝钢的经营理念、企业文化和管理水平。
第一，必须按标准化导则的要求，规范管理文件的编制。针对管理文件格式不统一的现状，不锈钢分公司在编制新的管理文件时，严格按照GB/T1.1标准化导则规定的编制要求予以编写，即：在管理制度的编写时须表述以下内容：“目的、适用范围、职责、程序(业务流程)、相关支持性文件、记录等要求”；并对字体、字号，页面设置等也作了统一规定，使分公司的管理文件有统一的格式样张。
第二，在内容上采用流程图形式，识别业务活动。每个管理制度，均附上业务流程图，从而直观反映出各业务活动在相关部门承担的责任，并在文件编写中，明确各部门过程的输入和输出以及5W1H，使过程方法和系统方法在文件编制中得到了充分运用。此外，对制度起草人规定了3条要求：1）熟悉分公司的总体业务分工，并精通本专业业务运作的要求及流程。2）了解分公司综合管理体系适用标准的总体要求，熟悉标准中与本专业业务相关的要求内容。3）了解本控制程序的具体要求，并能在日常工作中贯彻执行。从而体现了制度起草的严肃性。
第三，在管理文件编制过程中体现同一性的管理原则，不允许同一内容在二个管理制度中重复描述，若需引用，必须写明引用文件的具体名称和文件编号，便于检索；不允许在制度末尾用这样文字描述，如：“本制度与相关制度有矛盾时，以该制度为准”以及“本管理制度的解释权归某某单位”。因为分公司所有下发的文件，执行的标准应是唯一的，制度与制度之间绝不能有矛盾。留有解释权，只能说明文件本身没有写清楚，存在模糊事项。当分公司的实际情况发生了变化使文件不能操作时，要通过文件定期评审来修改或补充文件，要使阅读文件的人员能够按照文件要求正确地开展工作。对已固化的要求，不应再通过发行政红头文予以规定。对于分公司临时性的管理要求，如：会议纪要，均规定有效期限。避免了制度与制度的矛盾、制度与行政发文等相关文件的矛盾。严肃制度的会签流程也是非常重要的，每个管理制度必须经过规定的程序，才予以发布，签发每个过程通过OA系统实现，此外，强化了制度的签发人权限，由原来的主管副总经理批准，改为主管理副总经理对职能部门把手领导审核的管理制度，再次审核确认，最后提交总经理，由总经理批准，保证管理制度的适宜性。
第四，按一体化要求整合组织机构，将从事质量、计量、环境和职业健康安全管理体系推进部门与制度建设推进部门整合在一起，从而保证对文件管理要求的一致性，均按国际标准化组织（ISO）规定的文件控制要求实施管理。解决了推进“贯标”部门和制度建设部门之间的不一致和管理文件要求不一致的“两层皮”的问题。
三、认真贯彻实施管理制度是提高执行力的主要过程
提高管理制度执行力是一个过程，也是一个系统。因此，我们按照过程方法和系统思想对管理制度进行控制。
首先，我们在重组后建立了信息平台，确保管理文件在组织内部得到充分有效的沟通。文件是规范员工的行为准则，为了确保各级管理者，能得到相应的有效文件，将分公司的管理文件挂在公共信息平台上，使相关的场所均能获得现行有效的文件。我们在分公司局域网的公共信息平台上，开设了“管理制度” 栏目，并设置了五个子目录，将分公司的各类管理文件及管理文件的清单、管理手册、计量检测体系管理手册和管理体系程序文件均挂在信息平台上，并实施动态管理，确保电子文档为最新有效的版本。
其次，为了贯彻实施管理制度，我们还多次开展了由各层次人员参加的有关管理制度的宣传和培训，使员工认识到：“不遵守企业的规章，就是对企业不诚信的行为”，在员工中树立诚信的核心价值观，让员工了解诚信的内含：忠诚于企业，信守一切承诺，言而有信，不折不扣地依法办事，不折不扣地履行合同，不折不扣地执行制度。
再者，分公司还按照ISO9001标准的要求，对管理过程进行监视和测量，开展了制度自查和专业审核，落实责任严把前道防线。分公司提出了“谁起草、谁牵头，谁监管”的制度管理原则。针对各专业管理部门对本部门制订的专业管理制度监管力度不够的问题，分公司总经理签发了《管理制度专业审核及自查计划》，要求各部门编制制度自查计划，同时，各专业职能部门编制专业制度审核计划，并要求在实施专业审核时，由各部门的领导亲自带队至各生产厂和职能部门按予先编制的“检查表”进行检查，起到了很好的促进作用。
为了强化分公司层面的制度监管，我们还实施了监督抽查。作为分公司的主管部门运营改善部会同监察部及专业部门组成审核组，每月对各职能部门和生产厂制度执行情况进行监督抽查和考核；对每次审核的情况，及时编制审核报告，报分公司领导和相关部门，并在每月生产技术综合分析会上报告，对违反制度的行为予以“曝光”；此外，监察部定期对制度建设工作实施评估。强化了分公司层面的监管。促使审核部门和被审核部门，自觉学习各项管理制度，一改文件起草后，无人问津的现象。
通过管理制度执行过程的检查，动态对管理文件进行了修订，使管理文件严肃性得到了增强；业务流程逐渐清晰，文件的适宜性、充分性得到了提高，制度与制度“打架”、制度与行政红头文的矛盾，基本消除。重视制度建设的氛围以及遵守制度，就是对企业诚信的思想渐渐形成。
四、持续改进是提高管理制度执行力永恒的目标
在建立和健全了管理制度和加强对执行过程的控制和监管的基础上，我们进一步修订了《管理文件及会议纪要控制程序》，明确了分公司的管理文件是以挂在网上的电子版本作为执行依据，纸质文件仅供学习参考，大幅度提高了管理效率，节约了办公用纸。
在专业管理的主管部门审核受审部门的过程中，可以暴露出主管部门在专业管理方面存在的一些不足，通过双向的沟通、交流，就可以对管理制度加以修改完善，使文件更具可操作性，这样既可以使管理制度保持有相对的稳定性，又能根据实际情况持续改进，及时将先进的管理经验制度化。
将管理制度的执行情况纳入绩效考核。运营改善部是分公司制度建设的归口管理部门，为了加强制度建设工作，将制度建设工作纳入绩效考核，并制定相应的考核细则。通过一年多的不断改进，目前不锈钢分公司大部分管理者，已经初步形成按规则办事的意识，逐步改变了以往按习惯操作，凭经验办事的陋习，由无意识执行制度转为有意识贯彻各项制度。对发现的问题，能及时地记录在案，对个性问题，予以动态地、及时地修正；对系统问题，待审核结束后，逐一修订。初步树立了“谁主管，谁策划，谁实施，谁监管，谁改进”的意识，使得分公司管理文件执行的好坏，不再仅仅是分公司主管制度建设部门的责任，形成了各专业执行部门人人把关的格局。在不锈钢分公司管理制度的18个专业属性中，各专业起草部门，都能各负其职，梳理完善、及时改进，管理制度执行力大大提高，并形成了长效机制。
制度建设工作是一项基础性的工作，也是一项十分艰巨的、需要长抓不惜的工作。最近不少钢铁行业兼并重组，都会面临各分子公司参差不齐的企业文化、现状、水平、理念的融合和统一，我们认为提高管理制度的执行力，是使分子公司与总公司统一和融合的重要途径。
|
